最近几年中信实业银行信息化建设的主要思路是推进统一、集中和整合。１９９５年，中信实业银行在全行范围内统一了第二代柜台业务系统，以此为一个新起点，１９９９年中信实业银行开始促进全行上下软件、硬件、操作系统、数据库、应用和开发的统一，为２０００年科技工作的突飞猛进和各种新业务、新渠道的迅速上线打下了良好的基础。从２００２年开始，中信实业银行的信息化建设开始进入以集中和整合为标志的新一轮高速发展阶段，而其中的起点和核心就是中信实业银行第三代综合业务系统。
承上启下的2004年
２００２年我们开始在统一的基础上筹划数据大集中，但是集中什么、为什么集中是当时最令我们感到困惑的问题。尤其是当时业务发展的需求越来越迫切，而传统的纵向开发模式，即针对一项业务需求或一种渠道就要从头到尾开发一套系统的方式，存在开发周期长、工作量大、系统之间无法实现沟通和共享等问题，已经不能完全适应业务发展的需要。与此同时，以客户为中心的管理和经营理念也无法在当时的系统架构和业务流程中有所体现。
正是在这种情况下，中信实业银行决定引进Ｆｉｓｅｒｖ公司提供的银行核心业务系统，希望第三代综合业务系统能够成为支持未来业务发展和管理变革的核心引擎，达到以不变应万变的目标。由此我们也确定了集中和整合的初步目标，即后台的客户信息、产品管理、账务处理和风险控制等集中到总行，前端则实现渠道整合。２００２年８月中信控股有限责任公司挂牌成立，成为国内首家金融控股公司。在这个背景下，第三代综合业务系统也被赋予了中信控股统一平台的新角色，成为促进集团内部资源统一、整合和共享的基础。
２００４年也是中信实业银行信息化发展过程中非常重要的一年，这一年科技工作的重点主要有几个方面：
１．２００４年５月第三代综合业务系统总账部分正式上线。目前该系统其他部分正处在紧张的开发和测试阶段，以确保２００５年全面上线的成功。
２．中信控股统一平台的建设。即以ＥＡＩ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ，企业应用整合）为目标促进整个集团后台业务的整合。目前中信实业银行集中的核心业务系统、中信证券集中交易系统和保险、基金、信托等子公司的相关系统都已经集中到统一的数据中心。尽管系统按照监管部门分业经营要求实现了物理隔离，但后台是整合的，可以实现客户信息的共享和产品、服务的交叉销售，互联网、电话等渠道也都实现了集团内的统一。
３．管理信息化、工作流程再造和数据仓库项目的建设。按照我们以前的规划，这一部分工作将在２００５年启动，集团为了充分发挥新系统带来的整体优势，将其提前到２００４年。
在２００４年科技工作的推动下，中信实业银行内部的业务模式和管理模式正在酝酿着一些重要变化。这些变化包括：在业务流程方面实现专业化分工和系统流程的自动化；在管理方面趋于扁平化；将贷款审批、信用卡审批、票据处理审批和单证审批等职能都集中到总行相关的业务部门；同时将服务的功能下放到网点和分行；网点内高柜、低柜的服务区分已逐渐展开等等。
科技管理体制的调整
近几年，中信实业银行在加快信息化建设步伐的同时在科技管理方面的调整力度也非常大。目前总行信息技术部内部已经形成了专业分工、职责权限明确的管理体制，在职能上划分为系统运行、应用开发、需求分析、安全网络及综合管理五大部分。
在网络上，内部网络划分为生产、测试、开发、办公、其他五个网段，各个网段之间实现系统隔离。生产网络只有三层数据中心的系统管理人员能够进入，开发网络也只有四层的开发人员才能进入，测试网络和所有业务部门实现连接，为他们提供了一个应用测试环境，而办公网络则是日常的公文往来和沟通。整个网络运作的控制都是系统自动实现的，我们在网络上设置了专用的权限管理服务器，为每一个进入网络的用户提供相应的权限。
同时我们也严格区分人员的专业化分工，系统运行人员不能接触应用的内容，看不到源程序，而开发人员也无法接触到应用和生产环境。目前，在开发部门内实现的分工更加明确。每一位开发人员使用的都是专用的开发终端，整个开发环境遵循“只入不出”的原则，开发人员只能使用服务器中的指定软件，写入的每一条程序和每一段文档都直接进入服务器并且每天有专人负责备份。这样我们的所有文档和所有源程序就都实现了集中管理。这种分工管理的优势在于保证程序和文档的完整性，当开发人员离开时也不需要交接工作。这种严格分工从根本上解决了开发领域存在的一些痼疾。
我们也在不同部门设置了不同的职能划分标准。开发部门按照应用需求分为总账、客户信息、资产、负债、渠道整合等项目组。系统运行部门则按照ＡＳ/４００、Ｕｎｉｘ、ＰＣ、环境等不同的系统进行分工。需求分析部门起到了协调业务需求和应用开发之间关系的重要作用，该部门具有两大职能，一是分析业务部门提出的需求，或者通过参数配置直接实现需求，或者确定需要修改的模块，并将其源程序转发到开发部门相应的项目组进行修改及组织测试；二是在信息技术管理部内部行使源程序的分配、管理和标准化控制的职能。
2005年工作重点和行业热点
从中信实业银行信息化发展的整体趋势看，２００４年主要还是继续打基础，并且推进业务部门和管理部门的业务整合与流程再造，２００５年中信实业银行的科技工作重点将集中在两个方面。
首先是第三代综合业务系统全面上线。这将是２００５年科技工作最重要的任务，预计在２００５年上半年实现全国资产业务和客户信息系统的全面上线，下半年完成渠道整合与负债业务的全面上线，并且初步实现贷款审批、单证审批等中心的整合与上线。
其次是继续推进管理信息化、工作流程再造和数据仓库项目的建设。２００４年我们提前启动了这三个项目并且打下了良好的基础，２００５年三个项目将全面上线。伴随着系统的上线，中信实业银行在以客户为中心的服务理念、营销宣传、网点转型，以及业务处理的专业化、规范化等方面的变化将愈加明显，到２００６年，这种内部的改革将带来整个银行外部形象的明显变化。
在我看来，２００５年及今后一段时间银行业关注的信息化热点问题主要有以下几个：
１．数据大集中后的安全管理控制。商业银行在实现数据大集中之后自然也将大量的技术风险和管理风险集中到了总行一级，因此，如果没有一套行之有效的管理和控制体系，风险就有可能转化为事故或案件。目前，国内商业银行有些是刚刚完成数据大集中，有些是正在向数据大集中的方向迈进，还需要慢慢地积累集中环境下的安全管理经验，通过科技岗位的专业化分工和流程化管理来解决安全管理的问题将是一项长期而复杂的工作。
２．核心业务系统更新换代。据我们了解，目前国内已经有多家商业银行正在考虑引进国外厂商提供的核心业务系统。很明显，上一代的以产品和账务为中心的核心业务系统已经无法满足未来市场竞争的需要。在我看来，一些国外厂商提供的核心业务系统已经包含了较为完整的金融产品的概念，将金融产品的（下转第６页）（上接第１０页）生命周期、业务规则等都封装到产品中。我们如果要在现有的基础上开发类似的产品可能还需要３～５年的时间，而国外的产品已经在一些先进商业银行中使用了５～１０年的时间。由于２００６年我国金融业全面开放已经迫在眉睫，２００４年核心业务系统更新换代已成为热点问题，而２００５年这个问题将随着一些项目的实施而进一步升温。
３．渠道整合。在数据集中的基础上，以往分散的渠道布局已经不能满足业务发展的需要，更无法实现以客户为中心的经营目标。渠道整合不仅仅是银行业，更是所有服务业的未来发展趋势。未来银行之间的竞争将日趋激烈，新产品的上线周期可能要以天来计算，因此，渠道和产品分离，多种产品共享渠道，各种渠道实现整合将成为国内商业银行下一步信息化的重点。
４．管理信息系统建设。目前国内很多商业银行都面临改制上市，在改制上市之后，监管部门和投资者将对其信息披露和风险管理提出更高的要求。从内部讲，管理信息系统对于优化业务流程、科学决策也非常重要。
５．后台业务系统在强大核心系统之上实现全面的业务整合，以及业务处理的流程管理和控制。
作者：林 丽