２００４年中国建设银行科技工作的重点是打基础。我个人体会，２００４年建设银行的科技工作处在“大规模战役”之前的准备阶段。我们经过两年的思考和准备，已经确定了科技的整体规划和实施规划，并且在一些项目上有所推进，未来两年将是从规划到任务，从蓝图到实施的攻坚阶段，我们将集中解决怎么“打好仗”的问题。

改制背景下的重新思考
２００２年建设银行提出要在加入ＷＴＯ的大背景下重新思考各方面的工作。２００４年建设银行在股份制改造上跨出了具有实质性的一步。很显然，在改制上市的过程中和改制上市之后，监管部门和投资者将对建设银行提出很多新的要求，而很多要求都需要科技应用的支持。总行党委要求我们以外部环境的变化提出的挑战作为考虑问题的出发点，并且摆脱惯性发展的思路，尤其是要着重理解国际资本市场的游戏规则。因此，建设银行的科技工作必须要转变思路。
建设银行科技工作的基础从总体上看还存在较大的差距。如果沿用原来的思路和开发方式，将不能适应未来业务和管理发展的新要求。因此，近两年我们抓紧时间从整体规划的角度就全行的科技发展进行了全面的思考。在国际咨询公司的帮助下，建设银行科技部门和业务部门共同努力，确定了一些急需解决的基础工作问题。
一是应用体系架构的问题。如果我们要适应改制上市带来的变化，没有一个很好的应用体系架构是很困难的。仅仅开发很多好的项目并不能形成真正的综合竞争能力。
二是数据架构的问题。近几年建设银行的科技工作在功能和交易等层面取得了一些显著的成绩，但是在数据信息的获取、保存、整理方面还比较薄弱，存在着信息量不足、数据真实性得不到保证和信息标准不统一等问题。这将严重阻碍建设银行未来应用水平的提高。没有坚实的数据基础，客户服务和风险管理的水平都很难得到真正的提升。特别是在建设银行上市之后，外部的监管部门和投资者最关心的就是数据和信息的质量问题。科技部门的任务就是要利用信息技术手段保证数据信息的真实性、准确性、完整性和及时性。
三是技术体系的问题。建设银行的科技应用经历了从分散到集中的过程。由于历史的原因，３８家分行在硬件、操作系统、工具软件等方面的差异很大。与我们合作的咨询公司曾经指出，建设银行在技术体系上面临的问题和国外银行兼并的过程中遇到的问题一样。系统上的差异也影响了业务流程上的一致性，整个系统的整合任务非常重。
四是组织和开发队伍的建设问题。很多银行的总行都拥有一支具有相当规模的科技开发队伍，而建设银行长时间以来是分散开发。以前总行开发项目从分行抽调力量，项目完成之后队伍也就解散了，无法继续成长，也造成我们的产品开发很难有提高和不断的突破。
五是安全问题。当一家商业银行的信息系统达到一定规模，安全问题带来的压力和挑战就非常大。而安全问题并不仅仅是某个环节、某个做法上的问题，而是整个安全体系的问题。

战役前的缜密部署
从加入ＷＴＯ后的银行业全面开放和中国建设银行改制上市的时间表来看，时间是非常紧迫的。从科技部门来讲当然希望能够尽快解决这些基础工作问题，但是由于建设银行和很多国内商业银行一样，其技术体系、业务流程、管理文化都是经历了多年的发展而逐渐形成的，在原有的基础上进行变革也绝非一朝一夕就能够完成的。我们希望能够通过两到三年的时间对科技工作进行整体规划，在明确目标之后还要确定切实可行的实施策略和改革路径。因此，从２００３年到２００４年，我们花费了很大精力解决几件事情。
１．制定科技的总体发展规划和实施规划。组织和实施科技总体规划就像当年解放战争组织三大战役一样。如果我们的“战役”组织得好，在时间配合、项目效率和应用效果方面就能争取主动，如果组织得不好，就可能影响业务的发展。实施规划就是要围绕着总体规划考虑如何推进落实的问题，行动之前先明确一些关键性的实施策略和步骤。如果总体规划和实施规划没有想好，没有做好相应的准备，很多项目一起开工是很难进行整体控制和时间控制的，最终很可能又要重复以前的局面，无法形成综合的竞争能力。我认为，从２００４年的整体工作来看，基础性的准备工作已经基本达到了预期目标，也就是说，从现在开始我们已经转入大规模开发项目的实施阶段。
２．推进重点科技应用项目。２００４年我们一方面在做总体规划和实施规划，另一方面开始推进重点项目。其中最重要的是推进全行数据大集中工程。数据集中是基础之基础，如果我们连这项工程都无法完成，后面的很多应用架构、数据架构和技术架构，以及整合战略就都是空中楼阁。针对数据大集中任务，我深深体会到，业务层面的需求其实比技术层面的需求更重要、更迫切，而我们以前针对数据集中的讨论更多地集中在技术层面上，这实际上是混淆了主次关系。到目前为止，建设银行数据集中的进展非常顺利，严格、高质量地按照总行制定的上线计划精心组织、协同工作，保证原有业务和系统的平稳切换。２００３年４家试点分行上线，２００４年１６家分行上线，计划到２００５年９月建设银行数据集中工程将全部完成。２００４年１６家分行的上线情况都非常顺利，很多分行都是行长担任总指挥，从总行到分行、从科技部门到业务部门都树立了坚定的信心，并且不断创新和积累了一套非常关键的方法和经验。
同时推进的重点项目包括：引进Ｆｅｄｉｌｉｔｙ的先进贷款系统，该系统已经在深圳分行试点并取得成功；完成个人信贷业务系统的开发和２０多个分行的推广上线；完成ＡＴＭ功能拓展项目，该项目正在组织推广；完成了龙卡理财卡的开发；完成重要客户系统的优化和推广；完成票据业务系统的开发；启动内部评级法系统的开发；完成网上银行系统三期优化等等。
３．组织项目群开发。项目群是根据科技总体规划提出的一组具有战役性质的项目。安排项目群这个层次，可以避免以前那种逐个项目的开发模式，也可以降低由于单个项目过大而带来的风险。目前我们确定的项目群主要有渠道整合、客户信息（ＣＩＦ）、客户关系管理（ＣＲＭ）、企业内部资源计划（ＥＲＰ）、信贷流程管理、内容管理、数据交换池、信息总线、安全、网络、灾难备份等。２００４年项目群已经基本完成了立项、采购工作，并已经下发到软件开发中心。
４．启动数据仓库建设和四项应用主题开发。充分考虑到数据仓库和管理应用的开发比较复杂，影响因素很多，实施风险较高，所以我们做了总体规划和大量的前期准备，以很好地支持资产负债管理、客户关系管理、财务绩效管理和风险管理的需要。
５．加快总行开发中心的建设。２００４年我们基本完成了总行六个开发中心的建设，在北京、上海开发中心成立以后，又同时完成了广州、成都、武汉和厦门四个开发中心的筹建工作，以厦门开发中心作为总行主开发中心。总行直属的开发人员６００多人，所有开发中心开始承接项目开发任务。已经制定了一整套的绩效考核、财务管理、人力资源管理、项目管理、资产管理等办法，已经进行内部流程管理和平台的建设。
从重大工程的角度来看，建设银行近期主抓的是三大工程，即数据大集中、项目群和数据仓库及应用。

2005年工作重点和银行业信息化趋势
对于公开上市的商业银行，监管部门和投资者最关注的问题就是其公开披露的信息是否真实、完整、准确和及时，其经营是否存在潜在的风险，以及其未来的盈利能力。对应着外部对建设银行的要求，我行２００５年的科技工作要突出两个重点：一是支持风险管理和对外信息披露；二是支持那些能够体现建设银行盈利能力的产品和服务。目前我们已经围绕着这两个重点安排相应的计划。
所以我认为未来银行业信息化趋势主要有两个：
一是银行科技应用已经进入全面信息化的阶段。在此之前银行业信息化经历了替代手工操作的电子化阶段和由单机处理向联机处理过渡的网络化阶段。如今，银行业无论是参与市场竞争、加强内部管理、服务产品创新，还是提高自身风险防范能力，其根本都是要解决好数据和信息的管理问题，信息技术已经渗透到银行经营管理的每一个环节。加大科技投入是必需的。
二是银行业科技应用的整合力度将越来越大。整合是每一家商业银行在管理上必须要解决的问题，尤其是在风险管理方面。由于银行业具有一定的特殊性，局部的风险往往危及整个银行的稳定。对于一些即将上市的商业银行来说更是如此。我认为，通过科技的手段加强信息的集中控管，保证业务流程的透明度，进而加强银行的整体控制力度，将是未来我国银行业信息化的重要任务之一。在确保两年之内完成重点项目的过程中，我们原则上会优先考虑从外部引进一些银行管理方面的应用软件。在科技总体规划和实施规划的制定过程中，也尽量采取与外部合作的方法。２００４年建设银行引进了原Ａｌｌｔｅｌ的先进贷款系统，这个项目在深圳分行试点取得了非常不错的效果。在我看来，从国外引进先进的软件模块不仅可以实现技术的领先，更重要的是系统中所体现的业务、理念、流程等方面的先进经验也可以为我们带来很多有益的东西。这样做主要基于两个方面的原因：
首先是我们目前的开发重点已经转移到解决银行信息管理方面的需求，特别是那些影响银行经营模式变革、业务流程重组、风险管理创新方面的需求。过去我们的开发更多地围绕着交易方面的需求，由于我们自己对于交易流程非常了解，而且交易型的系统和项目相对简单，因此开发的需求管理相对有确定性。而在管理信息化方面我们和发达国家先进商业银行之间还存在一定差距，如果完全自主开发，需求管理比较困难。一是难以保证时间进度，二是舍弃了直接从软件中获取行业共同经验的机会。我们通过引进软件包可以促成自己业务和管理上的加快转变，随着对软件包的了解和认识更加深入，逐步消化吸收其中蕴含的先进理念，我们就可以在这个基础上进行高起点的开发和创新。
其次，我们正处在股份制改造的过程中，需要通过引进一些国际品牌产品和加强国际合作来提高金融市场对我们的认知程度。让外部了解建设银行的市场竞争能力和信息披露的真实性，需要借助一定的外力。一些知名的、在行业内得到普遍认可的合作厂商和产品可以帮助外界更加了解建设银行，树立对建设银行的信心。